การกำหนดกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การกำหนดกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

1. กลยุทธ์การเป็นผู้ด้านต้นทุน การพัฒนาหนทางที่จะกลายเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการราคาย่อมเยาในวงการ

2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง การพัฒนาหนทางที่จะสร้างสินค้าหรือบริการของตนให้มีความแตกต่างไปจากคู่แข่ง

3. กลยุทธ์นวัตกรรม การค้นหาหนทางใหม่ๆในการทำธุรกิจกิจ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากต่อกระบวนการการผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าหรือบริการ

4. กลยุทธ์การเจริญเติบโต คือ การขยายกำลังการผลิตสินค้าและบริการอย่างกว้างขวางขึ้น

5. กลยุทธ์การสร้างพันธมิตร คือ การสร้างความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับพันธมิตรทางธุรกิจกับลูกค้า ผู้จัดหาสินค้า คู่แข่ง ที่ปรึกษา และบริษัทอื่นๆ ซึ่งอาจรวมถึงการรวมกิจการ การซื่อกิจการ การร่วมลงทุน

6. กลยุทธ์การปรับปรุงสินค้าหรือบริการเดิมให้ดียิ่งขึ้น เช่น กิจการผลิตรถยนต์อาจเสนอช่วงเวลารับประกันสินค้าที่ยาวนานกว่า หรือกิจการขายบ้านจัดสรรอาจเสนอข้อมูลเกี่ยวกับการผ่อนชำระค่างวดเมื่อซื้อบ้านจัดสรรกับธนาคาร

ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ 

ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์  คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือของนักบริหารในการบริหารงาน  เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น  การบริหารเชิงกลยุทธ์จะเน้นและให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic decision making) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่น ๆ  เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์การทั้งหมด  ซึ่งมีลักษณะดังนี้ คือ

• เป็นกระบวนการของการบริหารองค์การโดยรวม

• เป็นการบริหารที่เน้นการสร้างกลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์การในระยะยาว

• เป็นการตัดสินใจที่อาศัยชั้นเชิง ไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูป

• ต้องอาศัยความร่วมมือพันธะผูกพัน (Commitment) และทรัพยากรในองค์การ

• มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่าง ๆ และแสดงให้ทุกคนในองค์การเข้าใจตรงกัน

นอกจากนี้เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  ซึ่งอาจก่อให้เกิดโอกาส  หรืออุปสรรคแก่องค์การได้  องค์การจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพแวดล้อมภายในขององค์การ  เพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อนในการที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากอุปสรรคหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่นั้นได้  ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการบริหารโดยคำนึงถึง

1. ลักษณะการดำเนินงานขององค์การ

2. ลักษณะธุรกิจในอนาคต

3. สภาพแวดล้อม

4. การจัดสรรทรัพยากร

5. การปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์

แนวคิดที่สำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์

          แนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนดภารกิจ  วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว  โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการวางแผนการทำกิจกรรมต่าง ๆ  เพื่อให้การดำเนินงานตามภารกิจบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้  ทั้งนี้เพื่อให้ตอบสนองต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งอาจจะเป็นอุปสรรคและบดบังโอกาสในการก้าวหน้าขององค์การได้ฉะนั้นองค์การจึงต้องพิจารณาถึงจุดแข็งที่มีอยู่แล้วนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์  และพิจารณาถึงจุดอ่อนขององค์การเพื่อหาแนวทางขจัดจุดอ่อนเหล่านั้นเสีย  ในแนวคิดด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น จะมีความแตกต่างไปจากการจัดการโดยทั่วไป ซึ่งมักจะศึกษาถึงบทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร  ตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่าง ๆและเน้นหนักไปที่การจัดการและการบริหารภายในองค์การ  แต่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให้ความสำคัญกับปัจจัยต่าง ๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์การ  หรือสภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับการแข่งขัน  คำนึงถึงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว  และสภาวะการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม

          การจัดการกลยุทธ์ยังคำนึงถึงความความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ (Stakeholders) และ การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังทำหน้าที่ในการเชื่อมโยงประสานหน่วยต่าง ๆ ในองค์การให้สามารถบริหารจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์การร่วมกัน

หลักการสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์จะนำไปสู่การเพิ่มโอกาสของความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์การได้อย่างไรนั้นมีหลักสำคัญดังนี้

          1. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจอย่างเป็นระบบ  ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งที่กำหนดทิศทางขององค์การ  และช่วยให้นักบริหารปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม  การตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงนั้น  ทำให้นักบริหารสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดำเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม  สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้

          2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังนำไปสู่การจัดการความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น  เนื่องจากมีการเตรียมรับกับสถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงไว้แล้ว  ทำให้องค์การค้นหาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดต่อองค์การ  ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง  ทั้งนี้เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การ  เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การที่ตั้งไว้

          3. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการนำแนวทางในการดำเนินองค์การที่คิดค้นสร้างสรรค์ขึ้น  และนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย  ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักบริหาร

          4. การวางแผนกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของนักบริหาร  เนื่องจากต้องวางแผนประยุกต์ใช้  และกำหนดทิศทางในการดำเนินงานขององค์การ  การจัดทำและปฏิบัติให้สอดคล้องตามแผนกลยุทธ์จึงมีความสำคัญโดยเฉพาะในระยะยาว  ดังนั้นความสามารถในการกำหนดกลยุทธ์ของนักบริหาร  และความสามารถในการควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้  จะเป็นสิ่งสะท้อนศักยภาพและและสะท้อนของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี

           5. การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน จะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ  และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร  รวมทั้งช่วยเตรียมความพร้อมและพัฒนาบุคลากรที่อยู่ภายในองค์การ  เนื่องจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางในการเตรียมพร้อม  เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง  นอกจากนี้แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวม  โดยเฉพาะเป้าหมายในการดำเนินงานทำให้สามารถจัดลำดับการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเร่งด่วนได้

           6. การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่  เนื่องจากมีการกำหนดกลยุทธ์  การประยุกต์ใช้  และการตรวจสอบควบคุมไว้อย่างชัดเจน  ทำให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ  โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ  อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง ๆ

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบย่อยพื้นฐาน 5 ประการ คือ

1. การกำหนดทิศทาง (Direction Setting)

2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)

3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

4. การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation)

5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)

1.กำหนดทิศทาง ในการกำหนดทิศทางขององค์การจะประกอบด้วย  การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision ) และการกำหนดภารกิจ ( Mission ) หรือ กรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนจะช่วยให้องค์การสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว  อีกทั้งยังแสดงถึงความตั้งใจในการดำเนินธุรกิจอีกด้วย

          ภารกิจ (Mission) ในกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น  ขั้นแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักที่สำคัญของบริษัท  ซึ่งภารกิจ หมายถึง ประกาศหรือข้อความของบริษัทที่พยายามกำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน  และกำลังจะทำอะไรในอนาคตและองค์การเป็นองค์การแบบใด  และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์การแบบใดทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือคู่แข่ง  ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเรื่องภารกิจขององค์การจะประกอบไปด้วย  ข้อความที่บ่งบอกถึงคุณค่าทางปรัชญาสำคัญที่ผู้บริหารตัดสินใจกระทำ  ซึ่งแสดงถึงพันธะของบริษัทที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้องกับคุณค่าของผู้บริหาร  นอกจากนี้แล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการกำหนดกลยุทธ์อีกด้วย

          เป้าหมาย (Gold) คือการบอกถึงสิ่งที่องค์การปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต  และพยามบรรลุ  โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน  กระชับ  ตรงจุด  และสามารรถวัดได้  ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด

2. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก  และ ภายใน  โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง  จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรค  หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบสว็อท (SWOT Analysis) ได้แก่

การวิเคราะห์จุดแข็ง (Strength –S)

การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness –W)

การวิเคราะห์โอกาส (Opportunity –O)

การวิเคราะห์ภาวะคุกคาม (Threat- T)

2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ (Internal Analysis)

การวิเคราะห์ภายในขององค์การนั้น  จะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ  ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน  การวิเคราะห์ภายในสามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) การวิเคราะห์ (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency)

• การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ลักษณะของกิจการ  ตำแหน่งทางการแข่งขัน  สภาพแวดล้อมทั่วไป  และการพัฒนาองค์การ

• การวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม (Value chain) เป็นการพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมหลัก และกิจกรรมย่อยขององค์การ  โดยการพยายามจัดกิจกรรมย่อยให้สนับสนุนกิจกรรมหลัก  เพื่อจะสร้างคุณค่าที่สนองตอบกับค่านิยมของลูกค้า  โดยสายงานหลักจะทำหน้าที่ในการผลิตกิจกรรมพื้นฐาน ประกอบไปด้วย  การนำเข้าวัตถุดิบ  การผลิตสินค้าและบริการ  การตลาด  และการให้บริการลูกค้า  ส่วนสายงานสนับสนุนจะทำหน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์  การพัฒนาเทคโนโลยี  การการจัดซื้อวัตถุดิบ  เนื่องจากการวิเคราะห์ห่วงโซ่ค่านิยม  จะทำให้องค์การได้รับรู้ถึงค่านิยมของลูกค้าได้อย่างชัดเจน    ทำให้สามารถวิเคราะห์และเชื่อมโยงค่านิยมของลูกค้า  เข้าสู่กิจกรรมทุกกิจกรรมขององค์การ

• การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) และระบบการดำเนินงาน เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ  องค์การ  และลูกค้าเข้าด้วยกัน  โดยมีกระบวนการหลักขององค์การ  เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ  และเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายในหรือสภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์การ         

จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า

จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Analysis)

          สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็น สภาพแวดล้อมที่มีความสำคัญ แต่อาจจะไม่ใช่สิ่งแวดล้อมที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การโดยตรงแต่เป็นสภาพ แวดล้อมโดยทั่วไป มีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่

สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political Environment –P)

สภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจ (Economic Environment –E)

สภาพแวดล้อมด้านสังคม (Sociological Environment –S)

สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี (Technology Environment –T)

สภาพแวดล้อมทั่วไปสามารถส่งผลกระทบต่อองค์การได้  ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ  ก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์การ หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว  เป็นต้น

• สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ (Michael E.Poter ) ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน  โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ The Five Compettive  Force  ซึ่งจะทำให้เราทราบถึงสมรรถภาพคู่แข่งที่เข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า  สามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ  การระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน  และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นตัวแบบที่ช่วยในการวิเคราะห์คู่แข่งได้เป็นอย่างดี

         

การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance)

• การวิเคราะห์คู่แข่งที่เข้ามาใหม่ (New Entrance) ผู้ที่เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนร่วมหรือมีส่วนแบ่งทางการตลาด  ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคาม  ซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวการณ์ตอบโต้ขององค์การ  โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่

          Economies of Scale ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก ทำให้คู่แข่งต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอ จึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้

          ความแตกต่างของสินค้า Differentiation หรือ ขนาดของทุน Capital Requirement  เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องแบกภาระต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ เป็นต้น  เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่  ซึ่งนักบริหารจะต้องสร้างภาวะการตอบโต้  โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ

• การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyer) ผู้บริหารในองค์การภาครัฐ และภาคเอกชน จะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองของลูกค้า  ในเรื่องของปริมาณ  คุณภาพ  และราคา

• การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Supplier) ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญ  เนื่องจากองค์การจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า  ดังนั้นผู้บริหารทั้งองค์การภาครัฐและองค์การภาคเอกชน  จะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับกับพลังการต่อรองนั้น

• การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitute) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์การต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า  ราคา  และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า  เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์การเสียเปรียบต่อคู่แข่งได้

• การวิเคราะห์คู่แข่ง (Rival) คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งที่นักบริหารจะต้องคำนึงถึง   เนื่องจากนักบริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง  การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งจะหมายถึงความพ่ายแพ้

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์การ

โอกาส : การ ผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การ มาทำให้องค์การมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง

อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์การ

3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)

          การกำหนดกลยุทธ์ เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวบนรากฐานของโอกาสและอุปสรรค  ที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก  และการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน  โดยองค์การจะต้องกำหนดและเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่เหมาะสมกับองค์การที่สุด  ผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์การจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้  โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกำหนดเป็นกลยุทธ์  ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับ คือ

กลยุทธ์ระดับองค์การ (Corporate Strategy)

          เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม  และทิศทางในการแข่งขันขององค์การว่า  องค์การจะมีการพัฒนาไปสู่ทิศทางใด  จะดำเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยขององค์การอย่างไร  เช่น  การดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร  การขยายตัวไปในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลย เป็นต้น ตัวอย่างเครื่องมือ (Tools) ที่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์การ เช่น Boston Consulting Group Matrix, McKinsey 7 - S Framework เป็นต้น

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

          เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป  จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง  และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน  มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน  กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability)  และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น  บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)  ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)

          เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน  แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ   มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา  โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น  แผนการผลิต  แผนการตลาด  แผนการดำเนินงานทั่วไป  แผนการด้านทรัพยากรบุคคล  แผนการเงิน เป็นต้น

Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า  ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best  แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการโดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ

1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ  ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง  องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น

2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ  เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร  จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด

3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ  เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น  อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น

4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ  ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม  แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย   แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์  ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์

- เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก

- เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

- เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ  และวัตถุประสงค์ในระยะยาว

- เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น  เหมาะสม

- เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้

แต่อย่างน้อยในการกำหนด กลยุทธ์นั้นควรจะได้พิจารณาเกณฑ์ต่อไปนี้ประกอบด้วย เช่น

4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย  ไปสู่แผนการดำเนินงาน  กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ  หรือวิธีการดำเนินงาน  ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม   โครงสร้าง  หรือระบบการบริหาร  เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ

1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น

3. ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร  ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา  การให้การอบรม  การกระตุ้น  ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ) เป็นต้น

4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว  แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้  เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี  ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม  หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น

          ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์การ  โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน  และเข้าใจได้  ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ

          เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร  และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน  ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว  ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย  ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี  เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง

          ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ  ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย  และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน  สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น  ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้  ความเข้าใจ  และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

5. การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)

          การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม  ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ  ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุง  เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้

          การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน  โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ  ซึ่ง ในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงาน ได้อย่างเป็นรูปธรรม

          ในการติดตาม  ควบคุม  และประเมินผลนั้น  จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ  ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่  หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง  อย่างไรก็ตามในการดำเนินกลยุทธ์นั้น  จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา  จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์  ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

          ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีการแข่งขันค่อนข้างสูง  ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องอาศัยชั้นเชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคู่แข่ง  หรืออาศัยความว่องไวในการปรับตัวให้ทันต่อภาวการณ์แข่งขันที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

          การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารกำหนดทิศทางของธุรกิจ  วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ  ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ  เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ  และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์การได้  ทั้งนี้ไม่จำกัดเฉพาะแต่องค์การภาครัฐหรือภาคเอกชนแต่อย่างใด

          กลยุทธ์ขององค์การจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การได้  การทำความเข้าใจและการพยายามศึกษาองค์การที่ประสบผลสำเร็จในการใช้กลยุทธ์เพื่อการจัดการ  จะทำให้นักบริหารได้ทราบถึงคุณประโยชน์ของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์การให้ประสบความสำเร็จ  และจะต้องมีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ

          การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำองค์การเป็นส่วนประกอบ  และอาศัยการวางแผนอย่างมีขั้นตอน  เนื่องจากการบริหารกลยุทธ์เป็นการบริหารองค์รวม  ผู้นำที่มีความสามารถจะต้องอาศัยกลยุทธ์ในการจัดการองค์การที่มีประสิทธิภาพเหมาะสมกับองค์การ  และสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงไม่ล้มเหลว  เนื่องจากกลยุทธ์ที่ดีแต่ล้มเหลวจะไม่สามารถนำความสำเร็จมาสู่องค์การได้  ดังนั้นทั้งกลยุทธ์และนักบริหารที่เป็นผู้ตัดสินใจเลือกใช้กลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

ขั้นตอนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ จะประกอบไปด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 5 ประการด้วยกันคือ

1. กำหนดทิศทาง (Direction Setting) ในการกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ ( Vision ) ภารกิจ ( Mission ) และเป้าหมาย (Gold) ซึ่ง วิสัยทัศน์ (Vision) คือกรอบในการดำเนินงานที่ชัดเจนซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทิศทางในระยะยาว ภารกิจ (Mission) คือประกาศขององค์กรที่กำหนดว่าจะทำอะไรในปัจจุบัน กำลังจะทำอะไรในอนาคต และองค์กรเป็นองค์กรแบบใดและจะก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแบบใด ทั้งนี้เพื่อบรรลุสู่ความเป็นเลิศเหนือกว่าคู่แข่งขัน เป้าหมาย (Gold) คือการบอกสิ่งที่องค์กรปรารถนาให้เกิดขึ้นในอนาคต โดยมีการกำหนดให้ชัดเจน กระชับ และสามารรถวัดได้ ทั้งนี้การกำหนดเป้าหมายจะมีการกำหนดให้ชัดเจนขึ้นกว่าการกำหนดภารกิจว่าจะต้องทำสิ่งใด

2. การประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กร(Environment Scanning) ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง(Strength -S) จุดอ่อน(Weakness -W) โอกาส(Opportunity -O) และอุปสรรค(Threat -T)

        2.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Analysis) มีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ทราบถึงจุดแข็ง(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะเหนือกว่าคู่แข่งขัน) และจุดอ่อน(คือลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์กรที่มีสมรรถนะด้อยกว่าคู่แข่งขัน)ทางธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) และกระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความสามารถหลักที่โดดเด่น(Core competency)

      •     การวิเคราะห์ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ (Critical success factor) คือการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่ต้องทำให้มีหรือให้เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ องค์กรควรมีปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมเพื่อเชื่อมโยงการปฏิบัติงานทุกระดับให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหารขององค์กรรู้ว่าต้องทำสิ่งใดบ้างเพื่อให้ผลสัมฤทธิ์ขององค์กรตอบสนองวิสัยทัศน์ หากปราศจากปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ วิสัยทัศน์ขององค์กรจะไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล

      ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จเป็นการให้หลักการ แนวทาง หรือวิธีการที่องค์กรจะสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ ลักษณะของกิจการ ตำแหน่งทางการแข่งขัน สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป และการพัฒนาองค์กร

      •     การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) ห่วงโซ่คุณค่า ตามแนวคิดของศาสตราจารย์ ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์(Prof. Michael E.Poter ) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กร ธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่องค์กร ธุรกิจสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการขององค์กร ธุรกิจมากน้อยเพียงใด  ดังแสดงในรูปที่ 1 ข้างล่างนี้

แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กรเป็น 2 กิจกรรม  คือ กิจกรรมหลัก (Primary Activities)  และกิจกรรมสนับสนุน โดยทั้ง 2 กิจกรรมนี้จะมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการขององค์กร ธุรกิจ

      กิจกรรมหลัก เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ประกอบด้วย

โลจิสติกส์ขาเข้า (Inbound Logistics) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บ และการแจกจ่ายวัตถุดิบ

การดำเนินการผลิต (Operations)      เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า ซึ่งเป็นขั้นตอนการผลิต

โลจิสติกส์ขาออก (Outbound Logistics) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้า และบริการไปยังลูกค้า

การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ

การบริการหลังการขาย (After-sale Services) เป็นกิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการ เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า รวมถึง

การบริการหลังการขาย กิจกรรมสนับสนุน เป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้  ประกอบด้วย

การจัดซื้อ-จัดหา(Procurement) เป็นกิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหาปัจจัยนำเข้า(input)เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก

การพัฒนาเทคโนโลยี(Technology Development) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ หรือกระบวนการผลิต

การจัดการทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Management)    เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่การวิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์

โครงสร้างพื้นฐานองค์กร(Firm Infrastructure) ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน  การบริหารจัดการขององค์กร

      ซึ่งกิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้น จะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม  และนอกจากกิจกรรมสนับสนุนจะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วย   และจะเห็นได้ว่า  ระบบสารสนเทศจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งในห่วงโซ่คุณค่าในส่วนของการพัฒนาเทคโนโลยี ที่จะนำมาใช้ในการวางแผน การดำเนินงาน  การตัดสินใจ และการควบคุม โดยจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนเชื่อมต่อกิจกรรมในทุกๆ องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า เป็นการสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันขององค์กรเป็นอย่างดี

      •     การวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) เป็นกระบวนการสร้างคุณค่าที่เชื่อมโยงระหว่างผู้จัดหาวัตถุดิบ องค์กร และลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยมีกระบวนการหลักขององค์กร เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ และตอบสนองความต้องการของลูกค้า

        2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Analysis) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร ประกอบไปด้วย สภาพแวดล้อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน

      •     สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) เป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่ได้เข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง แต่สามารถส่งผลกระทบต่อองค์กรได้ โดยมีตัวแบบในการพิจารณา คือ PEST Environment ได้แก่ สภาพแวดล้อมด้านการเมือง (Political -P) เศรษฐกิจ (Economic -E) สังคม(Social -S) เทคโนโลยี(Technology -T) ยกตัวอย่างเช่น หากรัฐบาลออกกฎหมายที่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจก็จะส่งผลดีต่อโอกาสในการดำเนินงานขององค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วอาจส่งผลให้สินค้ามีความล้าสมัยอย่างรวดเร็ว เป็นต้น

•     สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) ศาสตราจารย์ ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน ที่ชื่อว่า The Five Competitive Force ซึ่งจะทำให้ทราบถึงสมรรถนะของคู่แข่งขันที่มีอยู่แล้วและที่จะเข้ามาใหม่ ทราบความต้องการของลูกค้า ระมัดระวังไม่ให้ลูกค้าหันไปให้ความสนใจสินค้าทดแทน และสามารถสร้างความร่วมมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ

การวิเคราะห์ผู้แข่งขันที่เข้ามาใหม่(New Entrants) ซึ่งผู้เข้ามาใหม่มีความมุ่งหวังที่จะเข้ามามีส่วนแบ่งทางการตลาด ดังนั้นจึงเป็นภาวะที่คุกคามซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับอุปสรรคที่เข้ามาและภาวการณ์ตอบโต้ขององค์กร โดยสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ที่เข้ามาใหม่ ได้แก่ ความประหยัดที่เกิดจากการผลิตจำนวนมาก (Economies of Scale) ทำให้ผู้แข่งขันต้องมีการผลิตที่มีขนาดใหญ่พอจึงจะสามารถต่อสู้กับกิจการเดิมได้ ความแตกต่างของสินค้า (Differentiation) หรือ ขนาดของทุน (Capital Requirement) เนื่องจากผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องรับภาระแบกรับต้นทุนที่สูงมากในด้านต่าง ๆ เป็นต้น เหล่านี้เป็นตัวอย่างของอุปสรรคสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่ ซึ่งผู้บริหารจะต้องสร้างภาวการณ์ตอบโต้โดยอาศัยความได้เปรียบด้านอุปสรรคของผู้เข้ามาใหม่ในด้านต่าง ๆ

การวิเคราะห์ผู้ซื้อ (Buyers) ผู้บริหารในองค์กรภาครัฐ และภาคเอกชนจะต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า เนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับอำนาจการต่อรองจากลูกค้า ในเรื่องของปริมาณ คุณภาพ และราคา

การวิเคราะห์สินค้าทดแทน (Substitutes) การมีสินค้าหรือบริการทดแทนทำให้องค์กรต่าง ๆ จะต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้า ราคา และบริการที่นำเสนอให้กับลูกค้า เนื่องจากการละเลยความสำคัญดังกล่าวจะทำให้องค์กรเสียเปรียบต่อคู่แข่งขันทางธุรกิจได้

การวิเคราะห์ผู้จัดส่งวัตถุดิบ (Suppliers) ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะมีความสำคัญเนื่องจากองค์กรจะต้องเผชิญกับพลังการต่อรองของผู้จัดส่งวัตถุดิบเช่นเดียวกับลูกค้า ดังนั้นผู้บริหารองค์กรจะต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรองรับกับพลังการต่อรองนั้น

การวิเคราะห์คู่แข่งขันที่มีอยู่แล้ว(Rival existing) คู่แข่งขันมีความสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องคำนึงถึง เนื่องจากผู้บริหารจะต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน การละเลยหรือไม่ให้ความสำคัญกับคู่แข่งขันอาจจะนำมาซึ่งการสูญเสียลูกค้าได้ในท้ายที่สุด

      โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร จะทำให้ทราบถึงโอกาส(การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร มาทำให้องค์กรมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน) หรืออุปสรรค(เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำให้ความเสียหายแก่องค์กร ธุรกิจ) ขององค์กรได้

3. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) เป็นการพัฒนาแผนระยะยาวขององค์กร ธุรกิจโดยอาศัยข้อมูลโอกาสและอุปสรรคที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก และจุดแข็ง จุดอ่อนที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน โดยผู้บริหารองค์กรจะต้องกำหนด เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดและเหมาะสมกับองค์กร ผู้บริหารต้องพยายามตอบคำถามว่าทำอย่างไรองค์กรจึงจะไปถึงเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ได้ โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรกำหนดเป็นกลยุทธ์ ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้วย ซึ่งมีทั้งสิ้น 3 ระดับด้วยกัน

      กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวมและทิศทางในการแข่งขันขององค์กร ว่าองค์กรจะมีการพัฒนาไปในทิศทางใด จะดำเนินงานอย่างไร และจะจัดสรรทรัพยากรไปยังแต่ละหน่วยงานขององค์กรอย่างไร

      กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ต่ำลงมา โดยจะเป็นกลยุทธ์ที่ มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกันภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit (SBU))เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และการจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้ที่เกี่ยวข้องในหน้าที่(Function)ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนก หน่วยงานพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์กรและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น

      ซึ่ง Michel Robert ได้ระบุปัจจัยที่ควรพิจารณาประกอบการกำหนดกลยุทธ์ที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ

      1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์กร ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์กรมีอยู่ เช่น การที่องค์กรมีเทคโนโลยีที่แตกต่างจากองค์กรอื่น องค์กรสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น

      2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร จะเจาะจงขายยังภูมิภาคไหน

      3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์กร (Area of Excellence) ที่ต้องการเพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น

      4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) ซึ่งเป็นเรื่องที่มีความสำคัญและจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process or System) ทักษะและความสามารถ (Skills and Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น

      อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีทฤษฎีที่ว่าด้วยกลยุทธ์ที่สามารถนำมาพิจารณาใช้ได้มากมาย แต่ย่อมไม่มีทฤษฎีหรือแนวทางจัดการใดใช้ได้กับทุกสถานการณ์ ดังนั้นจึงไม่มีสูตรสำเร็จในการกำหนดกลยุทธ์และสร้างกลยุทธ์ที่สามารถใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่อย่างไรก็ตามในการกำหนดกลยุทธ์นั้น ควรที่จะได้พิจารณาเกณฑ์ดังต่อไปนี้ เช่น เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ที่สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในระยะยาว ที่มีความยืดหยุ่น เหมาะสม และเป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้

4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ

      1.    การกำหนดแผน และการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

      2.    การปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์ และการใช้ทรัพยากร

      3.    การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา การฝึกอบรม การกระตุ้น ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ)

      4.    การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์กรได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขึ้นมาแล้ว แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า เพราะถึงแม้ว่าแผนงานเหล่านั้นจะเป็นแผนที่ถูกจัดทำมาเป็นอย่างดี ผ่านการระดมความคิดเห็นมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้นมาได้

            ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลขึ้นจริงในทางปฏิบัติ จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์กร โดยต้องสอดคล้องกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน และเข้าใจได้ ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นค่อยแยกย่อยไปเป็นเป้าหมายของแต่ละโครงการ แต่ละกลุ่ม เพื่อให้บุคลากรทราบว่าเป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร และควรที่จะดำเนินการในเรื่องใดก่อน ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละโครงการหรือแต่ละกลุ่มนั่นเอง

      ความสำเร็จขององค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ใช้ ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน สิ่งสำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจ และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

5. การควบคุม และการประเมินผล(Control and Evaluation) การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบ ติดตาม ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุงเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งเอาไว้

      การตรวจสอบกลยุทธ์ จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานโดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์กร ซึ่งในแต่ละองค์กรจะมีมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรม

      ส่วนการติดตาม และประเมินผลนั้น จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ ซึ่งจะต้องประกอบด้วยบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่ หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตาม ในการดำเนินกลยุทธ์นั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งเป็นคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย

สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันด้วย BI (BUSINESS INTELLIGENCE)

Business Intelligence(BI)  ถือว่าเป็นเครื่องมือที่ช่วยเสริมสร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขึ้น ในยุคของการแข่งขันทางธุรกิจ Business Intelligence(BI) จะให้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์แก่ผู้บริหารขององค์กรที่มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจ และได้รับการสนับสนุนจากพนักงานระดับปฏิบัติการ ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นได้จากผู้บริหารสามารถวิเคราะห์แนวโน้มทางการตลาด และมีแนวทางในการดำเนินงานที่มีความชัดเจน รวมถึงการปรับกลยุทธ์ต่าง ๆ ได้ดี

1. ผู้บริหาร การประสบความสำเร็จขององค์กรในการเป็นผู้นำทางธุรกิจ และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันได้ ผู้บริหารจำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ช่วยในการวิเคราะห์และการตัดสินใจ ซึ่งจะเป็นแนวทางที่จะใช้กำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ได้อย่างชัดเจน มีประสิทธิภาพ และนำไปสู่ความสำเร็จ สำหรับบทบาทของผู้นำหรือผู้บริหารที่จะทำให้องค์กรได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจควรมีดังนี้

วิสัยทัศน์ (Vision) ผู้บริหารองค์กรควรมีลักษณะที่ก่อให้เกิดความรู้สึกน่าสนใจ การก่อให้เกิดความหมายในชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนบุคคล การกำหนดมาตรฐานและนโยบายมีความเป็นเลิศที่โดดเด่น และเป็นตัวเชื่อมอดีตที่จะส่งผลต่อความสำเร็จในอนาคต

เป้าหมาย (Goals) ควรมาจากการที่นำวิสัยทัศน์มาพิจารณา ในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นทางการ (Official Goal) และเป้าหมายปฏิบัติการ (Operative Goals)

ความเชื่อร่วมกัน (Belief) ผู้บริหารและพนักงานทุกคน ที่ความรู้มีความสามารถ ที่จะทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกที่จะทำให้เกิดการแตกแยก

การกำหนดกลยุทธ์ (Strategies) เป็นหน้าที่และบทบาทของผู้บริหาร นำเป้าหมายมากำหนดนโยบาย เพื่อให้ทราบทิศทางของการดำเนินงานขององค์กรว่า ควรจะเป็นไปในทิศทางใด ซึ่งการที่จะได้ทิศทางของการดำเนินงานที่ถูกต้องและชัดเจนนั้น ผู้บริหารจะต้องพิจารณาเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร (Internal Environment) เป็นสิ่งที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ เป็นเครื่องมือสำหรับการควบคุมเพื่อก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน มีดังนี้

- จุดแข็ง (Strengths) คือข้อได้เปรียบ และมีความแตกต่างไปจากคู่แข่งขันทางธุรกิจ

- จุดอ่อน (Weaknesses) คือข้อบกพร่องหรือจุดอ่อน การยอมรับจุดอ่อนและทำให้กลับกลายเป็นจุดแข็ง ก็เป็นอีกหนทางหนึ่งของการสร้างศักยภาพของการแข่งขันทางธุรกิจ

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร (External Environment) เป็นสิ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารไม่สามารถควบคุมได้ นอกจากที่วิสัยทัศน์กว้างไกล มักจะคาดการณ์ล่วงหน้าถึงสภาพปัญหาหรืออุปสรรคต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นมาในอนาคต โดยศึกษาเรื่องต่าง ๆ ดังนี้

- โอกาส (Opportunities) มีอยู่ทั่วไปในธุรกิจ ผู้บริหารควรจะนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างศักยภาพขององค์กร และการได้เปรียบทางการแข่งขันพิจารณาทางโอกาสที่เหนือกว่าผู้อื่น

กลยุทธ์การแข่งขันของพอร์ตเตอร์ (Porter Competitive Strategies)

การลดต้นทุนทางการจัดการ (Low – Cost Leadership) พิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คู่แข่งขันทางธุรกิจมาเป็นแนวทางในการลดต้นทุนทางการจัดการขององค์กร

การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ทำให้เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร ซึ่งเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ อาจจะเป็นความแตกต่างในกระบวนการทำงานขององค์กร หรือสินค้าและบริการ

การมุ่งเน้นเฉพาะ (Focus) การได้เปรียบทางการแข่งขัน ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องพิจารณาเน้นเฉพาะกลุ่มที่มีส่วนเกี่ยวข้องทางธุรกิจ ทั้งนี้เพื่อตอบสนองต่อความต้องการและความพึงพอใจได้อย่างเต็มที่

2. พนักงานระดับปฏิบัติการ บทบาทในการเป็นผู้ปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กร ควรมีแนวคิดในการปฏิบัติตามแนวทางกลยุทธ์ขององค์กร คือถ้าองค์กรสามารถยืนหยัดอยู่ได้ในธุรกิจ พนักงานทุก ๆ คนก็จะอยู่รอดไปด้วยกัน และถ้าหากพนักงานทุก ๆ คน มีความกระตือรือร้นในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเต็มที่ องค์กรก็อาจจะได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจ ก็หมายความว่า ผลประโยชน์ต่าง ๆที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรและพนักงานทุกคน การที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจและได้เปรียบทางการแข่งขันทางธุรกิจส่วนมากแล้ว พนักงานทุกคนมีความสามัคคีร่วมกันเป็นน้ำหนึ่งเดียวกัน การไว้ใจซึ่งกันและกัน และการต่อสู้กับอุปสรรคและปัญหาอย่างเต็มที่ บทบาทในการเป็นผู้ส่งเสริมและให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์ ในการทำให้กลยุทธ์ขององค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มมากขึ้น การได้เปรียบทางการแข่งขัน ควรเริ่มต้นจากผู้บริหารในการกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมาย กำหนดคุณค่าและความเชื่อร่วมกัน และการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งประสิทธิผลขององค์กรโดยส่วนรวม โดยการพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน บุคลากรผลิตภัณฑ์ หรือชื่อเสียงขององค์กร

Business Intelligence(BI) มีส่วนช่วยในการตัดสินใจของผู้บริหารในการช่วยกำหนดแนวทางการลงทุนและการคาดการล่วงหน้า เพื่อกำหนดนโยบายในการบริหารงาน เพื่อช่วยกระตุ้นยอดขายและลดความเสียเปรียบทางธุรกิจ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ อีกหนึ่งยุทธวิธีแห่งความสำเร็จขององค์กร

ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) หมายถึงบุคคลที่มีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเป็นบุคคลในองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการได้  ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)) จึงหมายถึง การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งวัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้

1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด

5. เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน  เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการให้เกิดขึ้น มีดังนี้

1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

2. อัตราการออกจากงานสูง

3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด

4. การเสียเวลากับการสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน

9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน

การให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์กรและการกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการควบคุมด้วยความชำนาญ

แต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม.

กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Activities) หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้

(1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่าง ๆ

(2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน

(3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึง การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วย การวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ

ทรัพยากรมนุษย์ หรือพนักงานขององค์กรจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท          

ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ

ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian Markets)

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถขยายตัวและอยู่รอด

ลักษณะของการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารมีภาระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัท การตัดสินใจจะมีการกระทำในระดับที่แตกต่างกัน บริษัทจำนวนมากอาจจะมีบริษัทในเครือมากมาย ทำให้มีการวางแผนกลยุทธ์ในกลุ่มธุรกิจซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องกับธุรกิจแต่ละธุรกิจและต้องมีกลยุทธ์สำหรับการแข่งขัน เพื่อการสร้างจุดแข็งของธุรกิจระยะยาวให้มีตำแหน่งการแข่งขันในตลาดธุรกิจแต่ละชนิดจะต้องประกอบด้วยฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายการผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งกลยุทธ์ตามหน้าที่ (Functional Strategies) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดวิธีการซึ่งแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจต้อง

ดำเนินการตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategies)  เป็นการแสดงว่าการกระทำขั้นพื้นฐานของแต่ละฝ่ายจะเป็นแนวทางอย่างเดียวกัน กล่าวคือ เป็นการช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายการแข่งขัน ซึ่งแผนกลยุทธ์ของผู้บริหาร จะเป็นแนวความคิดที่พยายามแสวงหาความสมดุลระหว่างปัจจัย 2 กลุ่ม คือ โอกาสและอุปสรรค ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายในบริษัท 

ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์  

ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีดังต่อไปนี้

1. การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Building Competitive Advantage) จะเห็นได้ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นบริษัทที่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับแต่ละธุรกิจ การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ

ซึ่งทำให้องค์กรมีความแตกต่าง (มีคุณค่าที่เหนือกว่า) ในผลิตภัณฑ์และบริการจากคู่แข่งขันรายอื่น ๆ ซึ่งมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งขัน ทำให้มีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) Prof. Michael Porter ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า “กลยุทธ์การแข่งขัน” (Competitive Strategy) มีเป้าหมายที่จะสร้างผลกำไรเท่าที่จะเป็นไปได้ วิธีที่บริษัทสามารถประสบความสำเร็จจากการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่ (1) การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์กรคำนึงถึงประสิทธิภาพในการลดต้นทุน เพื่อให้มีตำแหน่งเหนือกว่าคู่แข่งขัน   

(2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์กรสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน บริษัทผู้ผลิตสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์     

โดยถือเกณฑ์ด้านเทคโนโลยี การให้บริการแก่ลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่ายและอื่น ๆ เมื่อลูกค้าเชื่อว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีความแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน ก็เต็มใจที่จะซื้อในราคาที่สูง ประโยชน์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนี้คือ ความจงรักภักดีจากลูกค้าและกำไรที่สูงขึ้น

2. ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เป็นฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการทำให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Low–cost Leader) และเป็นผู้สร้างความแตกต่าง และต้องทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกมีข้อผูกพันกับงาน              

ตัวอย่าง รถยนต์ที่มีต้นทุนที่ต่ำและคุณภาพสูง เช่น รถยนต์โตโยต้า ไม่ใช่เป็นผลจากเครื่องจักร แต่เป็นผลจากความตั้งใจทำงานด้วยข้อผูกพัน (Commitment) จึงทำให้พนักงานพอใจที่จะทำงานหนัก และมีวินัยในตนเองในการที่จะผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

บทบาทของกลยุทธ์ (Strategic Role) ที่ทำให้พนักงานมีข้อผูกพัน จะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขันผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนกลยุทธ์ ชึ่ง C.K. Prahalad and Gary Hamel กล่าวว่า การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ไม่ใช่เพียงขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือการเป็นผู้นำที่ใช้ต้นทุนต่ำ

เท่านั้น แต่ยังต้องรักษาผู้ชำนาญงานพิเศษเอาไว้ หรือที่เรียกว่า แกนของความสามารถ (Core Competencies) และต้องมีการโต้ตอบกับลูกค้าอย่างฉับไว หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า การสร้างโอกาสในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหาร เพื่อทำให้เทคโนโลยีของบริษัทเป็นไปอย่างมีระบบ และเกิดความชำนาญในการผลิต เพื่อเข้าสู่การเป็นผู้มีความสามารถ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างโอกาสในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะเป็นหุ้นส่วนกลยุทธ์ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการกำหนดกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัททั้งหมด ต้องการวิเคราะห์ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทำให้โอกาสและอุปสรรคจากภายนอกบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนภายในบริษัทสมดุลกัน เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์โอกาสจากภายนอกบริษัท (External Opportunities) และทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ

2. บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทนำไปสู่ความสำเร็จ   หรือสร้างแผนกกลยุทธ์ของบริษัท การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยสร้างกลยุทธ์ได้หลายวิธี ยกตัวอย่างเช่น ทรัพยากรมนุษย์จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการลดขนาดของแรงงานได้สำเร็จ โดยสร้างแผนกกลยุทธ์ใหม่    

การลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับดูแลสุขภาพและการฝึกหัดพนักงานใหม่ การเพิ่มการแข่งขันในตลาดระดับโลก จะเห็นว่าการวางกลยุทธ์การปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้พนักงานมีข้อผูกพันกับองค์กร และช่วยปรับปรุงตลอดจนพัฒนาองค์กรได้

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ ประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

1. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร (Organization’s Vision) และการกำหนดภารกิจ (Mission Determination) ซึ่งวิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึงเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวางซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้ ภารกิจ (Mission) เป็นลักษณะงานและกิจกรรมขององค์กร การกำหนดภารกิจ (Mission) จะเกี่ยวข้องกับคำถามดังนี้ (1) บริหารอะไร    

(2) เพื่อใคร (3) ควรจะต้องทำกำไรให้ได้มากที่สุดเพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผลสูงขึ้นหรือไม่  (4) บริษัทควรมีรายได้เพื่อให้พนักงานมีความมั่นคงหรือไม่ ในการวางแผน การสรรหา การคัดเลือกและการฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงภารกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในอนาคต ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์กรในระยะยาวด้วย

2. การประเมินสภาพแวดล้อม (Environmental Assessment) เมื่อได้ตัดสินใจในภาระหน้าที่ที่จะทำแล้ว องค์กรจะต้องประเมินสภาพแวดล้อมภายในซึ่งเป็นความสามารถขององค์กรคือ จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses)      

สภาพแวดล้อมภายนอก คือ อุปสรรค (Threats) และโอกาส (Opportunities) เพื่อนำมาวางแผนกลยุทธ์โดยรักษาหรือเพิ่มจุดแข็งที่องค์กรมีอยู่ แก้ไขจุดอ่อนให้น้อยลง นำโอกาสของบริษัทมาใช้ให้เกิดประโยชน์และพยายามหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่เกิดขึ้น  การประเมินสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เหล่านี้จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการจัดสรรพนักงานของบริษัทว่าจะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากขึ้นในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโต หรือลดจำนวนพนักงานลงในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การตัดทอน ตลอดจนกำหนดแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหล่านั้น

3. การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective Setting) เป็นการวางเป้าหมายในระยะสั้นที่มีลักษณะเจาะจง ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องทราบว่า วัตถุประสงค์ของบริษัทเป็นอย่างไร

4. กำหนดกลยุทธ์ (Strategy Setting) และระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการต่าง ๆ ที่องค์กรต้องใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ในการกำหนดกลยุทธ์นั้นต้องพิจารณาถึงระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ควรได้รับการพิจารณาตามระดับขององค์กร โดยปกติแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้

4.1 การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท เป็นกระบวนการให้ความหมายลักษณะต่าง ๆ ทั้งหมด และวางจุดมุ่งหมายขององค์กร วางธุรกิจที่จะเพิ่มเข้าไปและลดหรือเลิกทำและวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อกระจายธุรกิจ  

การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นการชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่องค์กรจะต้องกระทำ และการตัดสินใจในบทบาทของแต่ละธุรกิจในกลยุทธ์หลักขององค์กร ซึ่งการวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร รวมทั้ง  ผู้บริหารระดับสูงของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ด้วย ซึ่งจะต้องจัดเตรียมบุคลากรให้สอดคล้องกับทรัพยากรของบริษัท

4.2 การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องใช้กลยุทธ์ดังนี้ 

 (1)  การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)

 (2)  ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership)

 (3)  การตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick Response)

 (4)  การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก (Focus)   

เพื่อให้กลยุทธ์ทั้ง 4 ประการประสบความสำเร็จ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือว่ามีบทบาทที่สำคัญมากในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้มีการปรับตัวที่รวดเร็วในแต่ละระดับธุรกิจอันประกอบด้วยหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย

ซึ่งหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (A Strategic Business Unit: SBU) เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจขององค์กร ซึ่งสร้างแยกออกมาที่อาจเป็นธุรกิจเดียว หรือเป็นธุรกิจหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกัน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งในแต่ละหน่วยธุรกิจจะต้องสร้างความแตกต่างให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยอาศัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ

4.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่ เป็นการสร้างให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจ   อันประกอบด้วย  

(1) การตลาด (Marketing)

(2) การปฏิบัติการ (Operations) หรือการผลิต (Production)

(3) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development)

(4) การบัญชี  (Accounting)

(5) การเงิน (Financial)

(6) การจัดซื้อ (Purchasing)

(7) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)

จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับแต่ละลักษณะหน้าที่   ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละหน้าที่

5. การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) เป็นการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในขั้นที่ 4 ซึ่งต้องใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งนี้ ในการปฏิบัติการตามกลยุทธ์จะต้องอาศัยปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

5.1 ความเป็นผู้นำ (Leadership) ผู้นำสามารถที่จะทำให้บุคคลอื่น ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งที่เขาต้องการ ผู้จัดการต้องมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์กรให้ยอมรับพฤติกรรมที่ต้องการสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ผู้บริหารระดับสูงจะต้องแสวงหาการปฏิบัติการกลยุทธ์ใหม่ ๆ ซึ่งอาจจะมีประโยชน์ที่จะสร้างความร่วมมือและชักชวนผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นให้สร้างและปฏิบัติการตามแผนกกลยุทธ์

5.2 โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) เป็นแบบแผนที่กำหนด ขอบเขตของงานและความสัมพันธ์ของอำนาจหน้าที่ โครงสร้างจะแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนและระดับของอำนาจหน้าที่ รวมทั้งการรวมงานที่เกี่ยวข้องกันเข้าสู่แผนกเดียวกัน ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องพิจารณาโครงสร้างขององค์กรโดยมีการวางแผนด้านกำลังคน การสรรหาและคัดเลือกเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน

5.3 ข้อมูลและระบบการควบคุม (Information and Control Systems) ในระบบนี้ประกอบด้วยการให้รางวัล   แรงจูงใจ งบประมาณสำหรับการจัดสรรทรัพยากร ระบบข้อมูลสารสนเทศ กฎเกณฑ์ นโยบาย และวิธีดำเนินงานขององค์กร ข้อมูลที่ถูกต้องและระบบการควบคุมต้องได้รับการพัฒนาเพื่อช่วยสนับสนุนการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์

5.4 เทคโนโลยี (Technology) ประกอบด้วย วิธีการ ความรู้ เครื่องมือ และอุปกรณ์ที่ใช้เพื่อให้การสั่งงานขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ถ้าองค์กรมีการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ผู้จัดการต้องออกแบบ สร้างงานใหม่ สร้างสิ่งก่อสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ตลอดจนเทคโนโลยีใหม่ที่ต้องนำมาใช้เพื่อลดต้นทุนและให้เกิดประโยชน์สูงสุด

5.5 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ประกอบด้วย การวางแผนกำลังคน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การโยกย้าย การเลื่อนตำแหน่งเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน ใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ควบคุมต้นทุนด้านแรงงาน และรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ

รูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์กรสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัท     

อย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล ดังรูปที่ 1 แสดงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

จากที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กร ธุรกิจจะประสบความสำเร็จในการแข่งขันในยุคโลกาภิวัฒน์ที่กำลังเพิ่มดีกรีอย่างรุนแรง ได้นั้น องค์กรธุรกิจจะต้องใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยใช้กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง

ซึ่งจะต้องอาศัยการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจอย่างชาญฉลาด เพื่อให้เป็นฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ให้กับองค์กรทางธุรกิจนั้น อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล        

อ้างอิง

http://catadmin.cattelecom.com/km/blog/aroma/files/2009/01/5sporter.JPG

https://www.gotoknow.org/posts/297090

http://www.craigharper.com.au/uploaded_images/team%20work.jpg

http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?bookID=1402

http://www.imd.co.th/knowledges.php?id=2

http://www.thailandindustry.com/guru/view.php?id=10112&section=9&rcount=Y